正奮力追趕蘋果的華為，也正努力復制蘋果成功的軟硬件服務垂直一體化整合模式。
近日，華為消費者業務集團（BG）CEO余承東在微博上的一番話引起了軒然大波：3月8日凌晨，在連夜觀看了蘋果新版iPad的發布會之后，他發微博表示，華為最新的平板電腦MediaPad 10 FHD在硬件上已經全面趕超新版iPad。3月9日晚，余總又發了一條微博，聲稱華為“今年年底明年年初左右將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機”。這條微博的評論數在短短兩天里竟然達到了將近5000條！
大部分網友都對余承東的豪言壯語表示了懷疑，這也難怪，因為在此之前，在電信運營商市場叱咤風云的華為在個人消費者當中并無多大的影響力，而且華為手機一直給人一種低端的印象，就是那種放在運營商的營業大廳里、幾百元一部的手機形象。
即使是在華為內部，余承東也以“大炮”而著稱，他已經給華為終端公司提出了一個高得驚人的目標：今年銷售6000萬部手機，其中大部分都是智能手機。要知道，2011年華為才不過賣出了2000萬部手機，其中大部分還都不是智能手機。這個華為的這個目標能夠實現的話，華為將超越HTC，進入全球智能手機前5強。
為此，華為最近可謂動作頻頻。首先，華為終端公司中國區進行了人事調整，原中國區總裁楊曉忠被調往總部，接任者為余承東在無線產品線的老部下王偉軍，此外還做了其他一些人事調整。據了解，調整之后，終端公司的士氣有了很大的提升。
華為公司也做了更大的組織結構調整：華為將原來歸屬運營商BG的面向消費者的產品線（如手機應用商店等）剝離出來，與終端公司、互聯網業務部合并在一起，組成了消費者BG，成為與運營商BG、企業BG并列的三大BG之一，余承東出任CEO，萬飚擔任 COO。
這也意味著未來的終端市場上，我們將越來越多看到華為那紅色蓮花的標志。最近，余承東更是張口閉口都是蘋果；顯然，華為消費者BG已經將蘋果鎖定為自己的追趕目標。
實際上，華為已經準備復制蘋果的成功模式，復制蘋果賴以成功的垂直一體化整合能力和完美的用戶體驗。據了解，華為消費者BG EMT（執行管理團隊）已經決定，不再將非智能機作為主要市場，同時放棄賴以成功的“機海戰術”，轉而潛心打造4-5款精品手機，每款爭取做到千萬級的銷量。最近華為推出的旗艦產品榮耀（Honor）系列手機以及在巴塞羅那電信展上推出的最輕薄四核處理器Ascend系列手機，均是在為打造華為自己的“機王”做準備。據傳，為華為手機設計出四核處理器K3 V2的海思半導體（至少是面向消費者的產品線）也有可能并入消費者BG。
讓我們盤點一下華為消費者BG的資源：其中，海思半導體提供終端芯片，終端公司做手機、上網卡、平板電腦等全套硬件設備，互聯網業務部則圍繞終端提供華為網盤、天天瀏覽器、天天聊、應用商店、網上商城等全套移動互聯網產品及服務。目前，在移動互聯網終端領域，擁有如此豐富資源的玩家，除了蘋果、諾基亞-微軟、三星、華為和半個小米之外，恐怕再也找不出其他廠商了。
不過，這些還只是看起來很美，真正要挑戰蘋果，光是具備了這些資源還遠遠不夠，還必須將硬件、軟件和服務這種種資源全部整合起來，用華為的內部術語叫做“拉通”資源，從而給個人消費者提供完美的使用體驗。也只有這樣，消費者才會買單。
硬件領域的資源整合相對容易一些，三星就是個很好的例子。在智能手機時代三星之所以能夠異軍突起，就在于率先完成了硬件的整合：三星手機中最關鍵的硬件零部件如顯示屏、應用處理器、存儲均為三星自產自銷，整合起來的性能絲毫不遜于蘋果。相對于其他Android手機廠商，完成了硬件整合的三星還有很強的價格和時間優勢，從而占據了智能手機全球老二的位置。
依靠多年在系統設備上的技術實力和供應鏈管理能力，如今的華為在硬件的整合能力上也不弱，海思能夠做出最先進的四核處理器就是一個明證。只要華為能夠把硬件整合好，華為確實就如余承東所說，首先在性能上完成對蘋果的超越。
不過，更大的困難還是在軟件和應用領域。三星之所以目前還無法全面超越蘋果，也是由于在這個方面有所欠缺。與三星類似，華為趕超的希望同樣也只能寄托在谷歌Android生態系統的逐步完善并超越蘋果IOS/App Store生態系統上面。從目前來看，Android與IOS還有較大的差距。而且，即使Android 4.0乃至5.0逐步完善并在軟件性能上超越了IOS，還存在一個與硬件整合的問題——畢竟Android并不只是專為一款手機而設計的，它在部分手機上的使用體驗還遠遠談不上完美。
因此，在實現硬件的趕超之后，華為消費者BG應當立即將重心轉向軟件和服務領域，并力求將其與強大的硬件能力整合起來。從這個角度來看，將互聯網業務部與終端公司放在一個BG之中確實是正確的選擇。
不過，本人認為華為在軟件和服務領域并沒有抓住重點：雖然華為已經在應用商店、即時通訊、瀏覽器、云存儲等諸多領域均布下了棋子，但是這些“棋子”并沒有形成合力，也無法給華為的硬件設備提供助力。
那么，華為到底應該怎么做呢？這就需要看看Android陣營目前最大的問題，本人認為恰恰在于Android操作系統和硬件的整合不力，無法征服挑剔的個人消費者。從目前來看解決方案只有一個，那就是改造原生態Android，將其與自己的硬件設備完美地整合在一起。目前小米其實就是這么個路數，不過以小米的綜合實力，要完成這件事情稍顯吃力。
華為擁有很強的軟件實力，又財大氣粗，完全可以集中精力開發出一個最適合華為終端的“第二代”Android操作系統。其實并不需要華為從頭開發一個手機操作系統，而是在原生態Android操作系統之上做個中間平臺，作用有三點：一是對硬件進行優化，二是讓各種應用軟件跑起來更順暢，三是更符合消費者的使用習慣。我覺得，做操作系統比做移動互聯網應用要重要得多，對于華為這樣的巨人來說，平臺要比單個產品重要得多。
即使華為下一步要做移動互聯網應用，也應該選擇自己的優勢領域去做。像即時通訊和瀏覽器領域基本上大局已定，華為現在進入也幾乎不可能成功。華為應該利用自己過去在電信領域積累多年的“管道”優勢，大力打造一個面向個人消費者的云存儲平臺，這才是華為過去的優勢所在。
要挑戰蘋果，華為還有一個致命的弱點，就是從來就沒有面向個人消費者的基因。華為過去的成功是運營商市場的成功，它同時也意味著變化緩慢的客戶需求，意味著你可以花一年的時間去雕琢一款產品，意味著你只需要面對全球幾百家大客戶，意味著直銷模式。而在消費者市場，這些幾乎全部都要反過來，這也是對華為消費者BG的巨大挑戰。
華為消費者BG的大部分骨干都是從運營商市場轉過來的，這些人必須完成痛苦的思想轉變，也就是說要“換腦子”。舉個例子，前不久在巴塞羅那電信展上，華為消費者BG用手機做了個飛馬雕像，起到了一個很好的廣告作用，卻招來了一些運營商BG員工的不滿，認為消費者BG過于高調。要知道，運營商BG做生意的模式是完全不同的：他們會把運營商中的決策人請到展臺為他們講解產品，然后還要多次上門做更詳細的技術和商務交流，甚至還要請客戶到華為總部參觀，最后參加運營商的設備招標，往往一兩年之后才能拿到訂單，不過一個單子可能就是一億美元。這種做生意的模式，跟消費者市場的生意模式簡直就是天壤之別。
華為過去在手機上異軍突起，實際上也還是運營商生意模式。那個時候的華為賣手機，仍然是按照運營商的要求做出手機，然后賣給運營商即可，不怎么需要考慮個人消費者的需求。而現在即使是運營商的生意模式也在發生變化。iPhone的橫空出世使得運營商對于手機能否得到消費者的喜歡有了空前的重視，為了避免自己看走眼的風險，運營商也不再包銷。這就使得華為必須直接面對消費者，而這恰恰是華為的軟肋所在。
如何運作消費者品牌，如何建立適應消費者市場的人力資源體制，如何做工業設計，如何建立快速迭代的研發機制……凡此種種，都是華為必須面對的挑戰。即使放眼全球，也少有能夠通過一個品牌同時運營好大客戶市場和個人消費者市場的公司。由此來看，華為挑戰蘋果之路任重而道遠。
移動設備訪問
