人們常探討“可持續性”發展，現在也延伸到“可持續性”供應鏈的探討。“可持續性”的定義并不固定，但從制造與環境責任方面來說，可持續性可以看作是對產品開發采取全盤考慮的做法。從設計直到產品壽命終結，可持續的產品不損害環境，也不影響制造商的利潤。

可持續性不是單一的一個方面，必須貫穿整個企業的方方面面。企業可以通過內部行為減少其碳足跡(Carbon Footprint)，也可以通過環境友好的方式來管理與之關聯的關系。“可持續性不可能通過零敲碎打的方式來實現。”咨詢公司Design Chain Associates主管Ken Stanvick告訴我們，“各方面是相互關聯的——產品壽命，其碳足跡，以及能源之星評級，都屬于可持續性的范圍。”

研究表明，可持續性將是今后三到五年促使供應鏈發生變革的主要因素。UPS/IDG對在亞洲開展業務的電子公司的調查發現，與成本一樣，可持續性也是變化中的主要因素，亞洲地區多個國家和區域都呈現出類似的趨勢。

當我們問及在供應鏈決策過程中，促使其考慮可持續性的主要原因時，亞洲高科技企業表示，首先想到的是改善公司形象(占受訪者的24%)，其次是客戶要求其那么做(占受訪者的19%)。

制造商對于“可持續性”會有不同的看法，但有兩點是所有企業都面臨的問題，其一是都面臨能耗之類的問題。“以PwC為例。”Stanvick表示，“他們的指標不同于生產實物產品，但減少旅行——使用視頻會議，而不是坐飛機，就能達到節省能源與資金的目標。”其二是盈利性問題。可持續性必須向股東提供可以衡量的價值，或者至少不會損害利潤作為代價。

在電子產業，只有整個供應鏈都接受可持續性，才能見到效果。Stanvick表示，這個過程要從OEM開始，設計產品的時候必須考慮其整個壽命周期的情況。

廠商應該思考：我們設計的產品最終要走進垃圾場，還是最后可以翻新和回收？所用的材料與元器件是否可以回收？各種元器件來自哪里？是跨海運過來的，還是街上買的？這些選擇還有一個社會意義，即在接近終端市場的地方進行采購與制造，可以促使企業把業務留在本國或者把海外業務移回國內。

他還說，僅僅使用符合RoHS規定的元器件，并不能讓產品具有可持續性。盡管元器件本身可能不含鉛或有害物質，但產品的其它部分必須是可以重復使用的或者是可回收的，這樣的產品才能稱得上具有可持續性。

Stanvick認為應從以下幾個方面著手打造可持續性供應鏈，首先建議廠商密切注意其采購流程。我要采購什么東西？我的供應鏈有多長？是聯邦快遞模式(集中處理進貨與出貨)，還是在其中設置大量環節？是否讓自己的購買力變得最大化？許多廠商沒有把整個公司的合格供應商清單連起來，有多少次不同部門在采購同樣的元件？

其次，銷售也是一個因素。應該了解客戶的需求及其面臨的挑戰。不同類型的客戶對于可持續性有不同的要求。洗衣液不應含有某些物質，但電子產品的要求則不同。制造商必須考慮產品是否可以維修或者翻新，當客戶的最終產品完成使命后，客戶該如何處理？

第三，維修與回收應該是最后一個環節。產品中使用了什么材料，是否可以回收和重復利用？“如果你給一件產品賦予了價值，產品壽命結束時就有價值。”Stanvick表示，“如果產品可以分解成各個部分，而且這些部分可以再度銷售，就帶來了明顯的價值。”

最后，企業在追求可持續性時必須選擇重點。“不要好高騖遠，因為企業面臨賺錢壓力。”他說，“首先設立比較容易實現的目標，比如瞄準節能與壽命周期管理，這樣可以抵消可持續性方面的投資成本。”